Innovasjon og endring - muligheter og fallgruver

Som jeg tolker det overordnede målet med AVIK 6400 skal vi nå - etter å ha ”gjort, lært og lurt” mye gjennom 6100-6300 – få til et aldri så lite ” kvantesprang”. Vi skal løfte det vi har drevet med i disse 1 ½ årene på et høyre plan. Vi skal oppnå et visst avstand til det (mer eller mindre konkrete) vi har lært og jobbet med. Vi skal sette det i et system som åpner muligheter for å finne lett fram til det betydningsfulle. Vi skal filtrere ut en slags essens av det ”kaoset” vi har blitt konfrontert med. Og det skal vi ikke bare gjøre for oss men vi skal finne en måte å formidle noe av det vi har lært videre. Og da snakker vi ikke bare om tilfeldige bruddstykker som vi videreformidler til noen tilfeldige kollegaer på noen tilfeldige anledninger. For at disse 2 årene gjør kan mest mulig ”impact” i miljøet vi beveger oss i, må vi gå mer systematisk fram.

Som Francis Bacon, en av vitenskapns gudfedre, sa er kunnskap makt – og den makten vi har fått gjennom kunnskapen om IKT og digitale verktøy gjennom dette studiet kan vi bruke til å endre arbeidsmiljøet vårt. Vi kan gjøre læringsmiljøet på de skolene vi jobber på bedre ved å forsere bruken av de rette digitale verktøy til ulike - ofte nye - formål. Men hva vi bruker makten til skal gjennomtenkes godt – vi burde bruke den på en etisk måte – hvis dette er mulig i det hele tatt. ”Å ville vel” er kanskje det nærmeste vi kan komme en etisk bruk. Det er ikke sikkert om endringene vi styrer imot kommer til å gjøre læringsmiljøet bedre, i hvert fall ikke for alle berørte. Minst like usikkert er om våre kollegaer og ledelsen er like begeistret for våre ideer og like innstilt på endring som vi er. Det er ikke engang sikkert at de ser vår velvilje og meningen i det vi pønsker på. Derfor er strategiene og framgangsmåten vi velger minst like viktig som selve ideen.

Innovasjonsarbeidet vi står foran er ganske omfattende og kompleks. Med innovasjon tenker jeg på begrepet som Sørlie/Skogen definerer det, nemlig som en planlagt endring, helst en ”forbedring” – (hvorav forbedring er subjektiv, avhengig av hvem som definerer det). Endringene vi sikter på kan vi ikke oppnå alene - vi trenger støttespillere, både i ledelsen og hos kollegaer ( se også Trond’s grafikk). Allikevel må vi ikke omvelte hele systemet. Ofte er det små endringer som kan skape store endringer (se synergi, sommerfugleffekt).